Манипуляция или влияние?

Управление — это ежеминутное влияние. Руководитель должен эффективно влиять на сотрудников, чтобы они стали успешными работниками и впоследствии — единомышленниками. Это требует немалых усилий и высокого профессионализма.

Несомненно, любой руководитель организации полагается на свой опыт, интуицию и в этом нередко бывает успешен, но руководствуясь только "профессиональным чутьем", трудно избежать ошибок. И даже если кому-то это удается, то стоит огромных внутренних затрат, что нередко приводит к эмоциональному сгоранию.

Прежде чем перейти к тому, как влиять, а не манипулировать, определимся: что такое "ВЛИЯНИЕ" и каким оно бывает? В психологическом словаре понятие "влияние" определяется как "прямое или косвенное, скрытое или явное, осознанное или неосознаваемое коммуникативное воздействие на поведение и сознание человека (или группы людей)". Из этого определения мы видим, что влияние неоднозначно и может выражаться в разных формах.

Понятно, что любой человек, независимо от пола, возраста, статуса, личностных особенностей, влияет на других людей. Но влияние руководителя — это регламентированный процессс, это "функциональная обязанность", поэтому он должен максимально исключить возможность неосознанного использования нецивилизованных, варварских видов влияния. Следовательно, чтобы руководитель мог влиять эффективно, необходимо понимать, какие формы влияния вообще существуют.

Виды влияния
Виды влияния можно условно разделить на нецивилизованные, спорные и цивилизованные. Для простоты восприятия представим основные из них в виде таблицы, построенной в определенной иерархии от самых "варварских" до наиболее цивилизованных. Цивилизованность в данном случае определяется, в первую очередь, способом выражения, а уже потом результатом влияния.

Было бы заблуждением считать, что влияние — это односторонний процесс. Наши подчиненные влияют на нас так же, как мы на них, но не всегда это влияние явное. Из вышеописанных видов влияния наиболее проблемным является манипуляция, так как это скрытый, неосознаваемый (нередко даже обеими сторонами) процесс. Желая повлиять на подчиненного, руководитель может неосознанно манипулировать им, отчего резко снижается эффективность этого влияния.

Например, поступила просьба со стороны руководителя: "Сделай, пожалуйста, это быстрее. Это очень важно для меня". Казалось бы, очевидный вариант просьбы, но в нее неосознанно (а иногда — сознательно) вплетен контекст: "Если ты меня уважаешь, если я тебе не безразличен как человек, сделай это для меня". Это манипуляция, потому что акцент делается на личной симпатии, а не на целесообразности для дела, причем этот акцент вуалируется.

Подчиненные же, в свою очередь, не имея полномочий прямо влиять на руководителя, начинают прибегать к скрытому влиянию (порой неосознанно), то есть манипуляции: "Я понимаю, что подвожу вас, но если я выйду завтра на работу к восьми, некому будет отвести дочку в детский сад, а жена так плохо себя чувствует..." Подчиненный играет на струнах жалости. Теперь даже очень жесткому руководителю будет сложно однозначно ответить "нет", и он, скорее всего, начнет манипулировать в ответ, в противном случае ему придется почувствовать себя тираном.

Может возникнуть возражение: "Но ведь это действенный способ влияния". Да, согласимся мы, действенный, но сиюминутно и единовременно. Причем адресат манипуляции неизбежно испытывает отрицательные эмоции, даже если не понимает, что им манипулируют. Это заставляет его, в свою очередь, либо манипулировать в ответ, либо избегать общения с источником напряжения, то есть манипулятором.

Следовательно, если мы хотим, чтобы в рабочем коллективе под нашим руководством была здоровая, доверительная атмосфера, необходимо использовать цивилизованные виды влияния. В то же время следует воспринимать адекватно прямое влияние подчиненных — это может повысить их мотивацию на самостоятельность и инициативность. Руководителю необходимо владеть навыками распознавания манипуляции — как собственной, так и со стороны других, а также навыками цивилизованного противостояния ей.

Есть манипулятор-"варвар", который манипулирует не ради результата, а ради процесса, доставляющего ему удовольствие... Можно вспомнить рассказ К. Паустовского "Музыкант", где медведь получал истинное удовольствие от дерганья щепки на пне, не понимая, зачем ему это нужно. Так же действует и манипулятор-варвар: дергает за слабые струны и радуется тому, какой это производит эффект.

Другой вид манипуляторов — это рациональный манипулятор, которому не столь важен процесс, сколь необходим результат (выигрыш). Процесс манипуляции он продумывает до мелочей, чтобы его игра не была раскрыта адресатом.

Независимо от того, к какой категории относится манипуляция — варварской или рациональной, ее можно разложить на определенные этапы (некоторые из них могут выпадать в случае варварской манипуляции).

Структуру манипуляции можно представить следующим образом:

1. Настройка (щипки "сверху", "снизу")
2. Манипулятивные действия (убыстрение темпа речи, резкое увеличение или уменьшение дистанции, несанкционированные прикосновения, необычное поведение, невинный шантаж, утаивание или "случайная" утечка информации)
3. Коррекция состояния адресата (активная игра на "слабых струнах", которыми являются наши иррациональные идеи)
4. Получение выигрыша (то есть совершение адресатом необходимых манипулятору действий)

"Балалаечники" и "арфисты"Остановимся подробнее на первом этапе.

Следуя музыкальной метафоре, можно сказать, что существуют манипуляторы-"балалаечники" и манипуляторы-"арфисты". Неопытный манипулятор знает три струны, на которых можно безошибочно сыграть: если их задеть, кем бы ни был человек, реакция обязательно последует. К этим струнам относят:

1. Жалость и вызываемое в связи с этим чувство вины. Можно вспомнить хотя бы знаменитого Карлсона: "Я самый больной в мире человек... (убыстрение темпа речи, наклон в сторону Малыша). Нет ли у тебя баночки варенья?"
2. Гордость, амбиции, чувство достоинства. Как говорил баснописец Крылов: "Уж сколько раз твердили миру, что лесть гнусна, вредна, но только все невпрок. И в сердце льстец всегда отыщет уголок". Так и Лисе в известной басне удалось сыграть на этой струне Вороны.
3. Любопытство, которое пробуждается путем создания интриги, утаивания части информации. Почтальон Печкин был таким манипулятором: "У меня для вас посылка есть, только я вам ее не дам, потому что у вас документов нету". Манипулятор не поленился прийти с посылкой, точно зная, что он ее не отдаст. Вспомните, как начали себя вести кот Матроскин и дядя Федор... Конфет Печкин съел немало, чем был крайне доволен.

На всех этих струнах можно играть по-разному. Наверное, вы уже обратили внимание, что, "настраивая инструмент души", манипулятор использует "щипки" либо "сверху", либо "снизу". Вот игра на "струнах" амбиций:

• щипок "сверху" — "Я верю, что такой мудрый руководитель, как вы, поймет меня" (далее, скорее всего, следует какая-либо просьба, сопровождаемая манипулятивными действиями);
• щипок "снизу" — "Я не ожидал, что руководитель с таким опытом, как у вас, не сможет меня понять" (те же действия, что и в первом случае, только это, скорее всего, уже повторение просьбы).

"Арфист"-манипулятор знает гораздо больше "струн", на которых можно сыграть. Эти "струны" тоньше, следовательно, разгадать такую манипуляцию труднее. А главное — результативность такой манипуляции выше, так как она задевает наши самые слабые струны. Этими "струнами" являются те идеи, которые управляют нашими действиями. Причем они могут осознаваться нами и восприниматься как жизненные принципы (негибкие, деструктивные), либо не осознаваться ("нет, это не про меня, я не такой"), а манипулятор видит их как наши слабые места. И чем меньше мы эти свои слабости осознаем: "Да, есть такие руководители, но я стараюсь вести себя по-другому", — тем уязвимее мы перед искусным манипулятором.

Единственная возможность избежать этого — честно посмотреть суровым фактам в лицо, проанализировать свои иррациональные идеи, выявить их и стараться отслеживать их влияние на наше поведение. Это непросто, поскольку многие из них взращиваются в нас с самого детства, многие из них мы холим и лелеем. Но мы — руководители, и человеческие слабости должны быть минимизированы в нашей профессиональной деятельности.

"Слабые струны" руководителя
Приведем некоторые примеры иррациональных идей российского руководителя и личности вообще. Надеемся, это поможет вам в анализе собственных управленческих слабостей. Только вы сами в состоянии превратить свои иррациональные идеи в своих союзников. Вот наиболее типичные варианты таких идей.

В первую очередь, это идеи долженствования: "Я должен...", "Мне должны...", "Так должно быть...". Несомненно, каждый разумный человек понимает, что никто никому ничего не должен. Но понимать — не значит руководствоваться этим в жизни. Уровень ответственности руководителя предполагает принятие на себя большого числа обязательств, и очень важно, чтобы они не превращались из функций в часть личности руководителя, это мешает ему управлять этими обязательствами. Да, необходимо любить свое дело и быть ему преданным, но нельзя бездумно принимать на себя все его тяготы...

Я должен...

• Я должен быть лучшим
• Я не должен делать ошибок
• Я должен всем нравиться
• Я должен помогать, если меня просят
• Я не должен показывать, что чего-то не знаю
• Я должен всегда быть в хорошем настроении
• Я не должен злиться

Мне должны...

• Меня должны принимать таким, какой я есть
• Меня не должны критиковать
• Мне должны верить
• Мне должны говорить правду
• Меня должны уважать

Так должно быть...

• Авось пронесет
• Не делай людям добра, не получишь зла
• Помолчи — за умного сойдешь
• Младшие должны беспрекословно слушать старших (родителей, учителей, начальников и т.п.)

Проанализируем пример
Если возвращаться к структуре манипуляции, то остальные этапы относительно очевидны, но приведем еще один пример манипуляции.

Подчиненный приходит в кабинет к руководителю.

— У меня к вам разговор личного характера, но я не знаю, с чего начать (щипок "струны" любопытства).
— Присаживайтесь, соберитесь с мыслями и начните. Я готов вас выслушать (руководитель заинтересован, струна зазвучала).
— Мне, право, неловко, я так волнуюсь (щипок "струны" жалости через проявление своей слабости).
— Ну полно, не волнуйтесь (покровительственно, так как возникло ощущение значимости и превосходства).
— Я к вам пришла как к опытному человеку (щипок "сверху" "струны" амбиций).
— Ну конечно, я постараюсь помочь (просьбы еще не было, а руководитель уже пообещал, настройка прошла блестяще).

Придвигаясь ближе и понижая голос(манипулятивные действия):
— Понимаете, у меня такая ситуация. Мой коллега Иванов очень некорректно ведет себя. Он забирает моих потенциальных клиентов себе, а мне не хватает напористости и наглости это остановить.

Негодующе, не прояснив до конца, что имеется в виду:
— Какое нахальство! Мы все работаем в команде, старшие и более опытные должны помогать новичкам (иррациональная идея), сами такими были!
— Я тоже так считаю, ведь я не могу научиться, если мне не дают ничего сделать (коррекция поведения адресата через подкрепление иррациональной идеи). Как вы это верно подметили (щипок "сверху" на всякий случай).
— Я поговорю с ним, мы все должны быть на равных (получение выигрыша).

Как мы видим, если проанализировать взаимодействие, то можно распознать манипуляцию. Но что же делать в таком случае? Не заявлять же открыто манипулятору: "Вы манипулируете, не делайте этого". Что может служить противовесом манипулятивного влияния в управлении?

Методы цивилизованного влияния
В рамках какого же поведения, в рамках каких действий речевые формы цивилизованного влияния будут наиболее эффективны? Ответ прост: в делегировании, в контроле и в совместном принятии решений.

Итак, делегирование — это, без сомнения, очень важный навык управленца, это умение делать что-то руками других, то есть руководить. Делегирование предполагает передачу подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями. И вот здесь начинаются трудности: ведь раздать задания несложно, но предоставить подчиненному права — задача, вызывающая затруднения. Надо понимать, что если вы не предоставляете сотруднику прав, это вызывает ощущение манипуляции и "скидывания" на него ненужной работы. Это не мотивирует сотрудника и вызывает ощущение раздражения. Поэтому четко говорите о правах и смело делегируйте даже подпись документов, если это необходимо.

Делегирование будет эффективным, если заблаговременно поставить перед сотрудником определенную задачу. Руководитель должен показать, что верит в возможности сотрудника. Для этого можно использовать технику авансирования, которая предполагает ссылку на предыдущие успехи подчиненного и на основе этого декларацию его потенциала. Например: "Учитывая вашу эффективную работу в прошлый раз, думаю, у вас отлично получится организация нашего нового проекта..." Это типичный пример аргументации как влияния.

Необходимо делегировать задание целиком, а не в виде отдельно поставленных задач. У сотрудника должна появиться цельная картинка своей работы, чтобы он мог самостоятельно планировать свое рабочее время и чувствовать себя хозяином положения, а не простым исполнителем отдельных операций. При этом надо донести не только суть задания, но его смысл и цель.

Важным моментом эффективного делегирования будет инструктирование сотрудника. Надо удостовериться в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что скажет ему руководитель, а не то, что вы имели в виду при изложении задания. Поскольку каждый человек понимает информацию, исходя из своего взгляда на мир, опираясь на собственное семантическое поле, то искажение информации неизбежно. Не ленитесь попросить сотрудника пересказать, как он понял задание.

Если руководитель не знает, как точно выполнить задание, то об этом можно и нужно сказать сотруднику. Это не понизит авторитет управленца, а наоборот — подчиненный оценит честность и почувствует, что ему доверяют. В противном случае это будет манипулятивный ход.

До начала выполнения задания договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело. Это поможет ему чувствовать уверенность при планировании своих дел и при встречах с руководителем.

После выполнения задания подчиненному необходимо сообщить результаты контроля, конструктивно хваля успехи и критикуя недостатки. При этом давайте обратную связь как можно раньше, не томя сотрудника ожиданием. Критикуя, отмечайте только действия сотрудника, а не черты его личности.

Продолжая разговор о контроле, нельзя не отметить, что часто руководители и подчиненные воспринимают его как нечто обременительное и неприятное. Если это так, то управленец не контролирует, а делает что-то другое. Истинный контроль помогает рассеять неопределенность, дает возможность предвидеть кризисные ситуации, выявляет не только и не столько ошибки, сколько успехи.

Очень часто руководители не понимают того, что контроль — это обратная связь сотруднику о проделанной работе. Именно она делает взаимодействие конструктивным и честным. Если контроля нет, то подчиненный чувствует, что его работа не очень важна. Как ни удивительно, но сотрудникам любой организации нужен контроль, благодаря которому они в дальнейшем сами смогут оценить свою работу, применяя те критерии, которыми пользуется их руководитель. Бесконтрольность очень часто порождает апатию, жалобы и недовольство со стороны подчиненных.

Однако именно контроль может стать для руководителя возможностью играть на слабых струнах сотрудника. Так, руководитель, придерживая информацию о результатах контроля, использует ее как козырную карту, например, при повышении оклада.

Со своей стороны сотрудник тоже может манипулировать руководителем. Например, играя на струнах его амбиций, подчиненный может обратиться к руководителю с такой фразой: "Мне непросто выполнять свои новые функции без вашего чуткого руководства, поэтому позвольте обращаться к вам за советом". Вроде безобидная фраза, но она заставляет руководителя более внимательно отслеживать действия данного сотрудника и, возможно, даже выполнять за него определенную работу, фактически снимая с подчиненного ответственность.

Данную проблему можно решить, предоставляя возможность всей команде нести ответственность за результаты работы. В этом может помочь организация совместного с сотрудниками планирования деятельности. Это, во-первых, повышает мотивацию сотрудников и ощущение причастности к общему делу, чувство собственной нужности и важности. Во-вторых, это залог честных и открытых взаимоотношений. В процессе работы подчиненные имеют право высказать свое мнение и быть услышанными.

Этот опыт позволяет не использовать манипуляции для собственной выгоды или защиты, так как в процессе планирования каждый (а не только руководитель) несет ответственность за принятые решения.

Это далеко не все, что можно сказать об эффективном влиянии в управлении. Мы и не ставили перед собой задачу полностью осветить этот вопрос. Мы, скорее, хотели дать опорные схемы, которые помогут грамотному руководителю самому развить эту тему, опираясь на собственный опыт.

Ирина ТЕЛЕГИНА, психолог
Марианна ТАТАРНИКОВА, психолог

Источник:  http://mbs-journal.ru/